有人说项目管理工作，除了苦，好像也没有别的。只要你能熬、能吃苦，就能干出来点成绩。大多数人都认为“勤奋出结果”，只要努力，就能将一切变为自己的资历。

  真的是这样吗？对这种说法，我只承认一半，勤奋固然重要，但得有效。就拿项目管理工作来说，经过一年的职场检验，大概就能知道，谁是拔尖有潜力的，谁是混日子摸鱼的，谁又是认真努力，却做不出来成绩的。为何会出现这些局面呢？

  我们都知道盖房子的过程中，有一个很重要的步骤，搭脚手架。它是为了能够更好的保证盖房子时各施工全套工艺流程顺顺利利地进行而搭设的工作平台。在项目管理工作过程中，这个“脚手架”就是保证项目顺顺利利地进行搭建的框架。如果这个脚手架没搭好，工作起来势必艰难，也难在职场上脱颖而出。

  那么，什么是项目管理工作中的脚手架？如何来搭建好这个脚手架呢？今天和大家伙儿一起来分享一些我的看法。

  在探讨项目管理脚手架之前，我们先得知道项目管理究竟是怎么一回事。简单来说，项目管理，就是用一系列的方法、工具、技术使得项目达到既定目标的过程。

  我们经常也能听到周围对项目管理工作质疑和误解的声音，质疑项目管理系统的管理方法，只是一套“花架子”，并不适用于实际在做的工作。但大家有没有想过，一个良好的项目管理，不仅需要开阔的思路和视野，更需要系统的思维方法和框架。

  整个项目管理框架中，项目启动过程组的重要性不言而喻。所谓搭建做好项目管理的脚手架，实际上的意思就是进一步探索并掌握项目启动流程，并以“目标—业务—过程—目标”为逻辑线，保证项目流程规划的完整及合理。这整个路径走下来，我们才可以不像无头苍蝇，不知道每天“沉浸”在项目管理，到底要做什么。

  项目管理整体框架分为五个过程组，第一个过程组就是项目启动，我认为这样的一个过程是项目管理的脚手架，只有做好了这样的一个过程，才能把握住整个项目的脉络。项目启动的环节，分为三个部分：

  项目进行的第一步是对项目进行价值研究，从想法到一个项目的孵化，过程并不简单。我们应该从多角度思考，这一个项目是否有价值，能否将想法变为现实、是不是满足整个公司的战略方向等。

  启动准备过程是项目过程中最花时间，也是最重要的一个步骤。项目的启动准备旨在掌握与项目息息相关的问题，例如：

  做项目是一个较为抽象的过程，假如没有目的、目标的指引，项目工作开展则无方向性，团队如同迷失于荒野之中。

  项目目标是指为了达成这一个项目目标的具体指标，目标就是衡量一个项目成败的标准。因此，做任何一个项目开始前，我们要弄清楚“项目目标”，并且目标要满足 SMART 原则，必须是有细节的、可衡量的、可达到的。

  有了具体的目标，再获得项目发起人和主要相关方的确认后，将目标写下来，后续的工作才有据可依。

  项目范围是确定项目中要做什么和不做什么。项目范围是逐步细化的，在启动阶段不强求细化到具体的需求粒度，但必须要确定好范围和边界，这样才可以确定相关方，框定投入项目的人力。

  确定范围时，项目涉及的所有干系人全部要参与项目范围的收集和讨论，防止重要的项目范围遗漏。避免在此过程中只关注了功能性的需求，而忽略了性能。如果在项目执行过程中才发现忽略了一些项目范围，有几率会使项目范围过大或项目交付不及时等后果。

  确定项目里程碑是项目启动准备中重要的一个环节。识别和确定项目的里程碑，是项目经理一定要具有的、也是最重要的能力之一。

  里程碑是一个非常形象的概念，例如，开车上高速，我们通过观察道路的里程标记，以评估自己走了多远或者定位自己所处的位置区间。项目管理中，我们用里程碑来衡量项目目标的进展情况，它是向内外部利益相关者传递项目状态的重要工具。

  里程碑不消耗工期，但明确标志着项目任务或任务组中重要事件的开始或完成状态。除了能帮助项目小组成员和其他利益相关者了解项目状态之外，里程碑还能确定是不是需要给供应商与服务提供商支付费用等功能。

  项目执行过程中，里程碑的设定有助于阶段性的成果确认，能够尽可能的防止造成影响项目整体的问题。通过早期里程碑评审，能提前发现需求和设计中的问题，降低后期修改和返工的可能性。里程碑强制规定在某段时间做什么，从而合理分配工作，细化管理粒度。对复杂的项目而言，每一阶段的进度都需要逐步逼近目标，每一个关键里程碑产出的中间“交付物”，就是接近目标更近的一步。

  在不同的项目情景里，我们可能会用到不同的项目关键里程碑划分的方式，最常见的两种方式有：强调过程的按阶段拆分和强调结果的按迭代拆分。

  确定项目人员也叫识别相关方。识别相关方不是把相关方找出来就可以了，还需要识别每个相关方对项目的需求和期望、对项目的贡献、影响及其制约作用等，将这一些信息整理并记录下，方便后续管理。

  识别出相关方是第一步，接下来要梳理出项目的相关方组织架构，理清相关方之间的业务关系。最常见的梳理方法有两种：

  基于项目组织相关方的梳理方式，把项目核心工作团队和周边相关组织分离出来，明确项目核心工作团队和上层管理决策团队、兄弟依赖团队、行业运营团队等部门之间的关系。目标是明确在项目中各个组织的定位和职责。

  基于项目任务的拆分，明确各个子系统、模块的负责人，这样的好处是确定每个相关方的职责范围和项目工作汇报关系。

  项目信息同步机制的建立，是为了让项目中的信息做到快速平稳的流动，做到项目信息对相关方公开透明是降低项目风险、推动项目进展的重要手段。

  基于不一样的项目或团队特点，我们常见的信息同步的方式包括：项目例会、周会、每日站会或利用 IM 工具传递信息等。

  在完成项目前期准备工作后，进行项目启动会是一个很重要的项目会议。会上，所有与项目相关的目标和价值、项目团队、项目相关流程制度、干系人等基础信息，都将在会上整体亮相。这次会议是承上启下的衔接，会议后，项目便郑重进入执行阶段。

  在项目启动会上，除了明确项目的目标和价值，我们还需要传递哪些信息呢？从项目整体流程上来说，我们应该向拉齐项目参与人员对项目的认知、对项目管理的授权、明确管理机制以及成员的具体工作。以一个CRM 项目为例，进行启动会时，可以参照一下流程：

  做好一个项目，搭建好“脚手架”至关重要，虽然做好项目启动过程并不能让项目瞬间完成一半，但毫无逻辑的项目启动，一定会让项目举步维艰。

  上述纯属个人的观点，在这里和大家略作分享，如果赞同，不妨点个推荐跟个帖分享一下~如果有不同观点，也欢迎跟帖互动讨论一下~

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